Peran HR dalam Merger dan Akuisisi

170993867

Foto: gettyimages.com

Merger dan akusisisi biasa terjadi dalam dunia bisnis. Namun banyak pula merger dan akuisisi yang gagal. Umumnya, sebelum melakukan merger dan akuisisi, kedua pihak hanya mendiskusikan masalah financial dan strategi saja. Mereka kadang melupakan satu komponen yang sangat pentng, yaitu SDM.

Clemente dan Greenspan (1999) menjelaskan langkah-langkah yang umum ditempuh pada merger dan akuisisi.

Pertama-tama proses dimulai dari memilih kandidat yang akan diajak merger atau akuisisi. Setelah itu masuklah ke dalam tahap due diligence dimana pembahasan mendetail mengenai isu-isu financial, hokum & peraturan, serta akuntansi dan perpajakan. Jika isu ini telah selesai dibahas, maka partner merger akan maju ke langkah selanjutnya dengan berasumsi bahwa seluruh aspek strategis sesuai.

Biasanya, aspek finansial adalah proses yang sangat penting, namun seluruh fokus habis untuk masalah-masalah ini namun melupakan isu SDM. Clement dan Greenspan mempertanyakan hal ini. Mereka mempertanyakan jika isu SDM adalah sangat penting dalam kesepakatan merger dan akuisisi, namun mengapa hanya sedikit focus yang diberikan untuk isu ini pada pengembangan strategi, pemilihan perusahaan target dan fase due dilligence?

Menurut Clement dan Greenspan, pada kebanyakan kasus, partner merger tidak terlalu memperhitungkan komponen SDM, padahal ia merupakan variable strategis dalam sebuah kesepakatan. Sebagian besar merger dan akuisisi didorong oleh kemungkinan sinergi yang tercipta dari efisiensi dan harga saham. Namun jika faktor pendorong adalah visi strategis ke depannya, maka professional HR perlu untuk terlibat dari awal untuk mengukur implikasi pada SDM yang tidak tercantum pada neraca atau laporan keuangan.

Namun, akibatnya, kesepakatan akan menjadi semakin lama jika HR turut terlibat. Peran sulit yang harus dilakoni spesialis HR adalah:
• Mengembangkan strategi komunikasi
• Menyesuaikan gaji, benefit dan sistem kompensasi
• Menganalisa perbedaan dan kemungkinan proses atau ketidaksesuaian budaya

Hanson (2001) berpendapat, bahwa Due Diiligance HR seharunsya dimulai dalam tahap awal suatu rencana proyek. Investigasi due dilligence dilakukan untuk menjelaskan kewajiban dan risiko yang dihadapi sebelum menandatangani kesepakatan final. Due dilligence memungkinkan terciptanya hal-hal sebagai berikut:
1. menemukan kewajiban yang dapat berdampak terhadap kelayakan finansial suatu transaksi
2. menemukan kesenjangan yang mungkin dapat ditangani demi kepuasan kedua belah pihak
3. menemukan berbagai kebijakan dan praktik yang penting dalam mengintegrasikan dan mengkomunikasikan dengan karyawan.

Investigasi ini dapat terjadi dalam dua tahap yaitu tahap preliminary sebelum kesepakatan ditandatangani, dan investigasi lanjutan dimana kerahasiaan dapat dijamin, namun sebelum kesepakatan final.

Investigasi ini mencakup beberapa pengumpulan data yang dibagi menjadi hard dan soft. Hard fact adalah yang dapat ditemukan dalam catatan, laporan, survei, dokumentasi kebijakan dan statistic. Ini adalah mencakup informasi mengenai gaji, benefit, bonus, peraturan karyawan, klaim pihak ketiga, hubungan karyawan, safety dan lainnya. Sementara itu soft data jarang ditemukan namun sangatlah penting, misalnya: kehilangan karyawan kunci, gaya manajemen, reputasi CEO, dan integritas manajemen senior.

Contoh merger yang gagal karena tidak adanya due diligence HR adalah Daimler dan Chrysler. Kedua perusahaan memiliki budaya yang bertolak belakang, selain itu gaya kepemimpinan juga berbeda. Hal ini menjadikan situasi malah lebih buruk daripada sebelum merger. Akhirnya, beberapa waktu lalu Chrysler dijual kepada Cerberus.

Sumber: http://www.vibizmanagement.com

Leave a Reply